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篇章一：安防行業的變化
2022年8月12日，很多信息化行業的廠家都把眼光放在了海康公布半年報的那一刻。海康半年報有意料之中，當然也有意料之外。意料之中是因為他的收入增長了9.9%，相信很多從事信息化工作尤其是安防行業的人今年最大感觸就是老大海康的狼性極強，大到政府類項目，小到SMB的小項目，只要有海康參與的項目一定會爭到頭破血流。
意料之外的是海康的年利潤下降得如此之快，在銷售額增長10%的基礎上利潤同比下滑11%，這也反應了現在市場的慘烈程度。行業老大都如此，本周公布半年報的行業老二大華股份預計也好不到哪里去。
小編從事信息化行業也有將近十年，像今年一樣的市場行情可以用前所未有來形容。安防這個行業曾經也有著光榮以及輝煌的歷史，想當年一塊DVR的板卡就賣上萬塊，在各大線下賣場做安防代理的代理商也賺的盆滿缽滿，隨著時間的推移轉型成功的代理商也慢慢向集成化方向發展，懂得收手的也買了樓享受著樓市大環境帶來的紅利。造成現在如此的環境很多人都歸咎于疫情，都歸咎于美麗國的制裁。
疫情期間安防行業也造就了不少新機會，譬如紅外測溫、電子哨兵。但任何在疫情中誕生的產品都沒有為廠家產生持續的紅利，大家會發現只要有一家產品上市不到一個月類似的產品輔天蓋地，同時價格也從天花板降到了地板。
原因一，產品的核心技術壁壘被打破了。
在我眼里任何一個結果都是由背后的原因造成的，一個重要原因就是產品的核心技術壁壘被打破了。任何產品都有自己的生存周期，同時產品售賣到用戶手中一定要有一條管道，即便再牛逼的產品比如蘋果也有自己的銷售管道。
產品的核心要素（核心技術、產品品質）越強，定價權就越高，同時對渠道的把控權以及粘性也越強。但是隨著核心要素慢慢被淡化，核心要素的紅利會被產品要素（功能、品牌、質量等要素）周邊要素替代，隨之而至的是玩家多了，廠家對渠道的把控權弱了，同時價格也是向下趨勢。
產品的發展邏輯即三者交替突破，迭代上升。十幾年前DVR板卡能賣幾萬塊原因就在于掌握了核心技術，現階段安防行業的產品價格一再突破底線原因就在于核心要素以及產品要素在用戶眼里已經不再重要，換句話說安防產品的內卷實在太過嚴重。
原因二，安防產品的使用者需求變了。
現階段對于中大型的客戶來說，他要解決的問題已經不僅僅是靠一個攝像頭和一臺錄像機就可以解決得了的。同時安防的產品是一個相對專業的產品，在其售賣鏈條中還需要集成商、安裝商以及代理商或者廠家的存在，就因為這個行業的復雜所以才會有更多的交易鏈條。
因此安防產品在用戶眼里一定是淡化的，用戶只關心你幫我解決問題而不是用攝像機還是其他產品，這也就是為什么在安防行業單單賣產品越來越難。
用戶需求的改變也導致寄生在交易鏈條的渠道商也在轉變，就如一開始說的，從一開始的單賣貨物的代理商慢慢轉變成集成化、總包化以及業務開發化的企業。這就是符合上圖的產品迭代邏輯，也就是說現階段在信息化以及安防行業周邊要素再逐步變大。
原因三，安防這個行業在黃金時期大批量的招人
尤其是17年開始安防兩大巨頭都執行渠道下沉，原本在省會城市以及重點城市深耕，在區域地市圍獵的模式取得了不錯的成效，同時在19年開始安防兩大巨頭海康和大華在SMB市場面布局了大量的人員，并且通過精細化管理將渠道下沉到了區縣。
這就說明通過“人海戰術”的營銷模式，在安防這個行業中是有效果的。但任何模式都會遇到瓶頸，這里的瓶頸就是人員數量和人員能力。通過“人海戰術“一定可以解決這個問題，但要最大效率地覆蓋一定要加載新的營銷模式，隨著互聯網的發展，整個行業的營銷模式也有悄然改變的趨勢。
總結了三點現在安防行業的三個問題，后面作者本人站在個人對這個行業以及對行業老大的認知來看行業老大還有沒有未來。
篇章二，巨頭海康威視的未來……
近期經常和一些朋友在探討這個話題，朋友中有做工程的，有甲方的，有做生態SAAS的，當然也有海大宇的原廠朋友。對于安防巨頭海康威視還有未來嗎？這個問題回答也較為兩極化，從中發現越是大型工程大型項目，對其的抱怨越大。
參與者多了，控盤的難度大幅增加，在沒有核心技術為控標的前提下大家只能在招投標環節中刺刀見紅。但越小的項目越不在主航道的行業，現在看到的需求在增加，這類的需求更加關注的是安防技術和其行業的結合應用，因此對安防從業者來說要更加的專業化。
安防行業經歷過一段爆發式增長的時期，相信每一位從08年開始從事這個行業的老從業者來說，如果懂得及時收手或者轉型成功的都賺得盆滿缽滿。
隨著用戶的業務發展趨于復雜化，所需要解決用戶業務問題已經不僅限于用一臺攝像機來解決問題的時候，安防行業逐步的橫向擴展不斷地侵蝕其他信息化廠商地市場。
總的來說終究是因為時代在變、客戶在變、業務也在變，而大部分安防行業的廠家卻沒跟上變化的腳步，還在沿用原有的思路以及原有的做法，導致大部分的廠家還在用飲鴆止渴的模式維持著這塊已經發生質變的土壤。
但隨著業務的演進，行業老大海康對市場的理解在加深，同時也在快速地做出了改變，理由就是在政府和企業市場，深入到了行業業務中，不斷地通過孵化子公司來耕耘新業務。在SMB市場中也看到了從海康云商到海康云聯的業務演進。
海康對于政府和企業市場的分子公司，在這里我就不多做闡述，因為一份份靚麗的新業務年報已經證明了安防行業的發展方向一定是基于對行業業務的理解，同時將兩者進行有效結合，這點不得不承受巨頭海康做的非常成功。
看看海康機器人，起步在行業中比大華的華睿還要晚，但現在發展到規模是華睿的五倍。大華的朋友都在說海康的管道銷售能力要遠遠高于大華，但殊不知細分行業光看銷售管道而不解決業務問題就是瞎扯淡。所以大華和海康在新興業務的差距是對業務理解的差距以及業務專業性的差距。
除了海康在行業市場的新業務分析外，我更想說一說海康在SMB市場的云商和互聯業務。
在我看來這可能會引發新一輪的市場脫變，或許會成為“釘釘”NO2。海康有云商平臺，開發初衷是想成為安防界的京東，但隨著時間推移，海康云商團隊逐步意識到云商用不起來最為重要的原因他沒有成為業務閉環中的工具。
換句話說云商中的功能不是強需求，即便用任何贈送華豆，九重禮，直播抽獎等營銷模式都無法改變的是安防產品是“專業需求”、“低頻次消費”產品的事實。這種形式的營銷只能導致投入更多的人力資源進行地推。按照客戶數量*客戶質量的理論來講，客戶數量的增長是相對低效的。
這里我舉一個例子，釘釘的發展就是一個最典型從功能到工具的案例。所謂的功能就是在釘釘相對于微信TOB市場中看到了商務交流的需求，先行開發閱后可見的功能，但這個功能基于商務人群使用頻率和意愿并不強烈。
后續有開發考勤打卡、報表等企業業務流相關的功能，相對于之前使用頻次再次提升。真正引爆釘釘成為工具的是20年的疫情，全國中小學生網課大大提升了釘釘使用頻率和時長，同時也變成了在辦公場景中的一種工具。
或許海康看到了之前云商的問題，也或許是借鑒了釘釘的發展思路。在眾多中小企業場景中抽取了共性的場景，再從共性的場景中抽取了強頻次使用的功能，目的是要讓“海康互聯”成為抽取場景對應業務中的業務工具。無論海康還是大華成為工具有一個先天的優勢，既有完整解決方案鏈條，成為工具后加以有效營銷推廣可以帶動硬件產品的銷售。
先不說“海康互聯”是否成功，至少給了行業長尾場景解決現有問題的啟發。既“場景—》功能—》產品”的沙漏模型，基于多種場景漏出來的才是最高頻次的功能，高頻次使用的功能漏出來強需求產品。
基于產品再去做競爭分析以及市場分析，基于產品競爭分析、市場分析再去做市場策略，最后基于精細化管理，監管整個業務過程后整個業務就有效閉環了。
再來看“海康云聯”現在成功與否，雖然這條路他走了兩年，但現在還沒有推起來在我看來之前說了三個載體變了，但在日常的政策中并沒有看到海康對新媒體運營方面的政策支撐，也沒有大規模的看到海康客戶的轉變，這或許是營銷方式出現了問題。
時代在變，傳播方式也在變。短信—朋友圈—文字公眾號—短視頻的演變是存在邏輯上遞進的，既在單位時間內信息傳播量的變大。
之所以說海康的運營模式有問題因為行業內還沒有大規模地看到此類的短視頻的擴散，但海康一旦反應過來可能是顛覆性的，因為他滿足了上面四個基于中的三個要素，全部滿足將從其公司內部的一塊業務演變成整個安防行業的生態。
但從這里我們也可以得到啟發，首先必須要摒棄別人有我才能有的思維，再者品牌的推廣不僅僅是圈子交流會，不僅僅是門頭建設，不僅僅是拉微信群運營，更應該的是迎合時代的發展去制定新的品牌推廣政策。
最后，很負責任地告訴各位投資者、從業者。海康距離顛覆性僅僅差一層窗戶紙，如果捅破那就一一飛沖天！！ |
